La Comparación de Atributos (Puntos Fuertes y Débiles) es un Principio Estratégico que debe aplicarse antes del desarrollo de la Estrategia en el Mercado.
La Comparación de Atributos (Puntos Fuertes y Débiles) es un Principio Estratégico que debe aplicarse antes del desarrollo de la Estrategia en el Mercado.
Dado que el Conflicto representa la confrontación de intereses entre
dos o más oponentes, resulta indispensable establecer el carácter de las
fortalezas y de las debilidades que se encontrarán involucradas en la
interacción que genere la ejecución de la Estrategia. Sin embargo, el
proceso comparativo tiene muchas más dificultades que aquellas que
pueden apreciarse a simple vista, porque existen múltiples y variadas
formas de entender qué variables son las que están sujetas a la tarea
comparativa, o en último caso qué debe entenderse como fortaleza y qué
como debilidad. Para orientar apropiadamente la tarea es necesario analizar con más profundidad lo que constituye el factor competitivo.
La “competencia” es un proceso en el cual un agente intenta alcanzar
un objetivo antes y mejor que otro que se encuentra involucrado en la
misma tarea y realiza esfuerzos para que el oponente fracase en sus
intentos.
El resultado de la lid competitiva se inclinará hacia el agente que
mayor fortaleza y habilidad hubiera establecido en el proceso, aquel que
lo hubiera hecho, en general, mejor que el oponente a partir de la
Estrategia aplicada.
No existe forma de separar el
carácter de la lid competitiva de la existencia específica del oponente.
Si éste no existiera, tampoco existiría la lid.
Esta tautología constituye premisa orientadora cuando se inician las
labores comparativas entre los atributos de las personas o de las
organizaciones que se enfrentan en el Conflicto.
Un atributo propio habrá de considerarse como un punto
competitivo fuerte o débil en la Estrategia en función de la capacidad
que tenga de generar daño entre los intereses del oponente. En
tanto mayor capacidad tenga de generar daño a los intereses opuestos,
tanto más fuerte podrá considerarse. Los atributos no son fuertes o
débiles per-se, lo son únicamente por la capacidad que tienen de generar
daño al oponente en un momento y en una situación particular.
Ahora bien, existen también fortalezas competitivas que cumplen una función disuasiva, a veces de carácter permanente.
Éstas no son tratadas con la frecuencia que se imprime al análisis de
los factores de mayor dinámica y aquí debe tomarse mucho cuidado.
Un factor disuasivo obviamente genera “daño” entre los intereses del
oponente pero en buena parte de los casos tiene un carácter pasivo. A
veces estos factores disuasivos son sobre estimados por la Empresa que
los posee tanto en su capacidad de “contener” acciones del competidor,
como en su capacidad de sustentar acciones propias. Y en muchas
ocasiones provocan precisamente lo contrario, constituyéndose en el eje
del trabajo ofensivo del oponente, éste es el caso típico de Marcas,
Imagen Corporativa, tamaño de la organización, etc.
No son pocas las organizaciones ni los casos en que la evaluación de
las fortalezas y las debilidades competitivas se convierte en una
formalidad que se practica casi de manera automática, sin el respeto
básico a la funcionalidad que éste análisis tiene para medir el daño que
se le puede causar al oponente.
Muchas organizaciones, por ejemplo, asumen que la imagen de marca que
han construido en el mercado durante muchos años, es una fortaleza
competitiva que siempre debe citarse en el inventario. No están ni
seguras ni se sienten capaces de precisar la forma puntual en que éste
atributo genera daño al competidor, pero lo consideran de hecho una
fortaleza. Y a veces la imagen de marca, siendo muy reconocida en el
mercado, es precisamente una debilidad, dado que constituye un punto que
se ataca permanentemente y que establece una “zona” específica de
conflicto. En este proceso muchas veces deja de constituir una Fortaleza
propia en la Estrategia porque más bien motiva sucesivos ataques de la
competencia. Otros elementos que son evaluados con ligereza e incluidos
entre los puntos competitivos fuertes son el tamaño de la Organización o
su situación como líder en el mercado o en un segmento de éste. En
estos casos la evaluación es similar: si estos factores efectivamente
disuaden ciertas acciones del competidor entonces son Fortalezas, si
sucede precisamente lo contrario, dejan de serlo.
Las fortalezas y las debilidades tienen mayor importancia mientras
más cerca se encuentran de los “puntos de contacto” entre los
competidores, por ello en ocasiones el criterio eminentemente Táctico
resulta ser el más ventajoso para determinar las comparaciones. Los
conflictos en el Mercado se resuelven en buena parte de los casos por
las diferencias Tácticas que tiene el comportamiento de los actores, más
que por virtudes directas de la Estrategia.
Las organizaciones que tienen bien estructuradas sus líneas de
comunicación y de mando llevan ventaja, porque los criterios de
comparación de atributos en la lógica Táctica se determinan de “abajo
hacia arriba”: se identifican en los puntos más cercanos del contacto y
se transmiten a las estructuras de dirección.
Posiblemente el criterio de Comparación de atributos más útil que
existe es el que definió hace varias centenas de años Sun Tzu. De su
aplicación diligente pueden establecerse conclusiones invalorables. Sun
Tzu plantea siete interrogantes a partir de los cuales calcula
establecer definiciones inapelables:
- ¿Qué soberano posee mayor influencia moral?
- ¿Qué jefe militar está mejor capacitado?
- ¿Qué bando disfruta de condiciones más favorables en lo que se refiere a meteorología y terreno?
- ¿En qué bando se ejecutan mejor las órdenes?
- ¿Qué bando es superior en armamento?
- ¿En cuál se hallan mejor adiestrados los oficiales y los soldados?
- ¿Qué bando es más estricto e imparcial en la aplicación de premios y castigos?
Luego de plantearse este criterio comparativo Sun Tzu afirma
categóricamente: “a través de estos siete elementos, yo puedo prever la
victoria o la derrota”.
Ahora bien, si se analiza el acercamiento que plantea Sun Tzu,
¡probablemente no existe una manera más gráfica y completa de establecer
una comparación de atributos entre dos oponentes! El análisis es
pasmosamente simple, completo y vital para el planteamiento de la
Estrategia.
¿Cuántas organizaciones de negocios se plantean hoy la pregunta sobre
la influencia moral que tienen los estamentos directivos?, ¿cuántas
organizaciones encuentran que esto puede ser una fortaleza competitiva? O
por otra parte, ¿cuántas organizaciones se preguntan sobre lo estricto e
imparcial del proceso de aplicación de premios y castigos?
La pregunta ¿qué bando ejecuta mejor las órdenes? tiene importancia
fundamental, porque de ello depende en definitiva que el mejor de los
planes o la más fina de las acciones se lleve a cabo apropiadamente. Ya
lo decía Napoleón: “es fácil dar órdenes, es difícil hacerse obedecer”.
Y cuando se entiende que estas preguntas deben responderse
considerando además la situación propia y la del competidor, se evita el
error habitual de caminar en el Mercado “mirándose la punta de los
pies”. La consideración de atributos no es una auto-calificación
subjetiva, es un proceso comparativo con los otros agentes del mercado,
en el que se establece por una parte un “estado propio”, un “estado del
competidor” y un “tercer estado” que es aquel que surge de la relación
comparativa entre los dos primeros.
No importa mucho ni la situación propia, independientemente, ni la
situación particular del competidor, interesa ése “tercer estado” que
constituye la comparación entre ambos. Sobre este “tercer estado” es que
deben evaluarse las acciones de la Estrategia.
Esta lógica de análisis se hace más delicada cuantos más son los competidores que participan en la lid. Por último una es la realidad de la comparación de atributos cuando
se evalúa “antes” de que se inicie la interacción entre los agentes en
el mercado y puede ser otra distinta a medida que ella se desarrolla,
porque por efecto de las acciones que se llevan a cabo en el Mercado,
éste “tercer estado” cambia permanentemente.
Cuando se trata de Comparar Atributos en medio de la dinámica que
establece la acción, son de poca ayuda incluso los más complejos
sistemas de procesamiento de información, y cobra importancia
trascendente lo que se puede deducir de preguntas sencillas como las de
Sun Tzu.
La dinámica del Mercado no puede ser “aprehendida” fácilmente por
ningún sistema. Por eso los Principios Estratégicos no son ni procesos
ni métodos para alcanzar nada, son pautas para los modelos de conducta
que se tienen que aplicar en situaciones conflictivas. Y precisamente
como modelos de conducta pueden sostener el ritmo que imprimen las
dinámicas del mercado, porque se desenvuelven con ellas y en ellas.
Al considerar este Principio Estratégico de Comparación de Atributos,
la honestidad obliga a evaluar nuevamente el incómodo precepto que le
atribuye ventaja a la “genialidad” del STRATEGOS. Si bien es cierto el
postulado que la rigurosidad analítica, el método y el orden tienen que
constituir factor suficiente para el trabajo eficaz, la necesidad de
trabajar con ventaja en medio de la dinámica de ciertos fenómenos
conduce siempre al hombre y a la capacidad particular que tenga en sus
inescrutables procesos mentales.
El STRATEGOS no se mide necesariamente en la capacidad de reducir a
siete sencillas y maravillosas preguntas un proceso de comparación de
atributos entre contendientes, se mide fundamentalmente en la afirmación
que hace Sun Tzu de poder llegar a una conclusión definitiva sobre
“quién ganará y quien perderá” como producto de las respuestas.
Fuente: http://www.emprendices.co
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