La sabiduría china
que tanto tiempo y esfuerzo le ha dedicado al estudio de la Estrategia
describe cinco factores fundamentales para garantizar el éxito de la
misma. El STRATEGOS los debe conocer perfectamente.
La sabiduría china
que tanto tiempo y esfuerzo le ha dedicado al estudio de la Estrategia
describe cinco factores fundamentales para garantizar el éxito de la
misma. El STRATEGOS los debe conocer perfectamente:
1.- Ganará el que sepa cuándo luchar y cuando no.-
El STRATEGOS debe tener un sentido muy desarrollado de la Oportunidad, y afortunadamente esto no es un tema de azar o de magia. El cálculo de oportunidades es un producto del análisis de información.El sistema de Inteligencia (que constituye un recurso estratégico clave en la Organización), debe proporcionarle al STRATEGOS la información precisa para poder aprovechar todas las oportunidades que el desarrollo del Conflicto presente. Incluso es posible definir que todo el procesamiento de información concluya en la proporción específica de este tipo de información; en realidad todo depende de la forma en la que el STRATEGOS oriente sus sistemas de Inteligencia; algunos privilegian la información del mercado sobre las demás, otros la información del competidor o finalmente la vinculada a las variables del entorno. Lo más aconsejable es que el STRATEGOS ordene la información que produce el sistema de acuerdo a las prioridades naturales que tiene la Estrategia; a) cumplimiento de objetivos; b) estado de los recursos propios; c) estado y aprontes de la competencia; d) identificación de amenazas; e) identificación de oportunidades.
Si ésta información es de calidad, el STRATEGOS cuenta con los elementos necesarios para saber cuándo y cómo actuar.
2.- Ganará el que sepa manejar tanto fuerzas superiores como inferiores.-
La historia otorga un sitial de privilegio a STRATEGOS que han
alcanzado la victoria a pesar de contar con los recursos más escasos.
Todo el andamiaje conceptual de la Estrategia apunta a que un hecho
como éste no sea tan sólo posible sino que además se convierta en una
constante.
Si en el tratamiento del Conflicto la solución fuese solamente una
cuestión de magnitud, de masa o de inercia, entonces la aritmética
sustituiría a la Estrategia. Para el pensamiento estratégico, el
Resultado está determinado por el tamaño de los recursos que existen y
la relación de éstos con su capacidad de acción. Existe la posibilidad
de alcanzar un resultado positivo para los intereses propios que es
proporcionalmente igual o mayor al tamaño de los recursos con los que se
cuenta. ¡Igual o mayor!, por debajo de esta línea la Estrategia ha
fracasado, en tanto mayor es, mejor se ha elaborado, planteado y
ejecutado.
La relación entre el tamaño de los recursos y el Resultado tiene, por
supuesto, límites concretos; las posibilidades de alcanzar objetivos
mayores demandará siempre la existencia de mayores recursos, pero la
optimización de lo que existe nunca será más grande que a partir de la
aplicación de la Estrategia.
Los Principios Estratégicos que demandan el aprovechamiento de
ventajas relativas, la concentración de esfuerzos, la administración de
masa crítica, etc., constituyen la forma de actuar con eficacia más allá de lo que aritméticamente permite el tamaño de los recursos.
Algo diferente y más complejo emerge cuando el STRATEGOS maneja
fuerzas o recursos superiores a su oponente. En este caso es importante
saber trabajar con la presión adicional que éste hecho representa y
evitar que él se convierta precisamente en el riesgo de mayor
importancia. No son pocos quienes afirman que resulta más difícil
manejar fuerzas superiores que inferiores. Para administrar la presión,
el STRATEGOS precisa reunir ciertas cualidades personales que
complementen sus conocimientos y sus habilidades; entre ellas una
aptitud muy valiosa es la del Autocontrol o la capacidad de gobernar sus
emociones. Si el pensamiento o el razonamiento claro y frío no tienen
la capacidad de anteponerse a la emoción en determinados momentos,
entonces todo el conocimiento no sirve para alcanzar el beneficio. Este
es el caso de la presión adicional que el manejo de fuerzas superiores
representa, porque si en esencia el conocimiento y la habilidad
estratégica están acompañados por muchos y buenos recursos, la derrota
sólo puede ser efecto de disposiciones mentales.
El conocimiento integral que el STRATEGOS pueda tener de sí mismo es
tan importante como el que adquiera de sus competidores. Sun Tzu dice al
respecto:
“Ha de conocer al enemigo y conocerse a sí mismo y de este modo podrá librar cien batallas sin riesgo de derrota.
Si desconoce al enemigo pero se conoce a sí mismo, serán iguales sus probabilidades de ganar y de perder. Si desconoce tanto al enemigo como a sí mismo, puede estar seguro de ser derrotado en cada batalla”.
3.- Ganará aquel cuyos hombres estén unidos por un mismo propósito.-
Si el STRATEGOS conoce a cabalidad la naturaleza y la mecánica de la
Organización cuenta con todos los elementos para aprovechar lo que ésta
pueda proporcionarle, especialmente en términos de la energía necesaria
para aplicar en la acción.
Los riesgos más importantes del éxito se encuentran al interior de la
Organización, no necesariamente al exterior de la misma; los problemas
internos son significativamente más sensibles que los externos, porque
por naturaleza hay más predisposición para enfrentar problemas externos
que aquellos que llegan desde el interior.
Es por lo tanto indispensable garantizar el funcionamiento armónico de las energías de la Organización, así para evitar los riesgos como para acrecentar las posibilidades competitivas.
Una interpretación errónea de “hombres unidos en pos de un mismo
propósito” es la necesidad de que exista un liderazgo muy definido al
interior de la Organización, como una manera obvia de garantizarlo.
Al STRATEGOS se le demanda por supuesto Liderazgo y de la mejor
calidad que fuese posible (aunque el sólo hecho de definir lo que ello
significa puede ser dificultoso), pero ése liderazgo está enfocado al
resultado y no necesariamente a los medios. Vale decir que la eficacia
del STRATEGOS no puede apoyarse ni exclusiva ni fundamentalmente en su
capacidad como líder. Vale tanto o más que esto su conocimiento de la
naturaleza de la Organización y de la Misión que lo sostiene, es decir
el Negocio.
En muchos aspectos la Organización puede compararse a un terreno
lleno de minas; para evitar el desastre son necesarias dos cosas: a)
conocer donde están las minas y no pisarlas, b) impedir que las minas se
sigan plantando. Cuando el STRATEGOS conoce a profundidad la naturaleza
organizacional, el conocimiento de muchos factores implícitos le cae
por añadidura, tanto en la forma de aquello que debe aprovecharse como
de aquello que debe evitarse; conoce donde están situadas las minas y
conoce como evitar que estas se sigan plantando. Si el problema del
bienestar de las personas en la Organización fuese tan solo un resorte
del cálido liderazgo que pueda tener el STRATEGOS, entonces grandes
generales de la historia nunca hubieran sido mencionados entre las
generaciones posteriores. De George S. Patton, que en algún momento
abofeteó a uno de sus soldados porque se encontraba en un hospital de
campaña afectado por “nervios de combate”, se dice que era “todo un
carácter” y que “viajaba rodeado de automóviles de mando y de una serie
de oficiales de estado mayor impecablemente uniformados. Su propio
vehículo iba alegremente decorado con enormes estrellas y la insignia de
su mando. Pero aquellas exhibiciones no deslumbraban a la tropa, como
tal vez creía él. Antes al contrario, les ofendía el tener que caminar
penosamente entre la nube de polvo que levantaba aquella procesión”.
Pero pocos de esos hombres dudaban de poner la vida a disposición de su
capacidad y su talento para dirigir las operaciones.
Se sabe más del genio militar de Napoleón que de sus cualidades como
líder. Se conoce a Julio Cesar por sus grandes conquistas y en poco por
sus particularidades de liderazgo.
Los escritores militares suelen coincidir en señalar que el líder
ideal es un especialista en su tarea con una aptitud análoga en lo que
se refiere a los aspectos humanos del mando.
Ésta es una época plagada de apologías al liderazgo, pero éste no
solo se consigue con carácter, se alcanza sobre todo desde el
conocimiento profundo de las cosas.
4.- Ganará el que esté bien preparado y aceche a un enemigo que no lo esté.-
Queda poco por decir sobre el necesario “estado de apronte” en el que
debe encontrarse siempre la Organización que está sujeta a dinámicas
competitivas en el Mercado.
Quizás en este punto resulta más importante referirse al estado de preparación del competidor.
Bajo la lógica de entender que toda Organización es un sistema
abierto, condicionado de manera permanente por la influencia de las
variables de su entorno, el estado de preparación en el que se encuentre
un competidor depende en buena parte de la “presión” a la que esté
sujeto por parte de la Organización propia. Los procedimientos que
permiten alcanzar y sostener un estado permanente de “apronte” deben
luchar sostenidamente con el carácter de variables que se encuentran al
interior de la Organización (muchas representadas por las energías
constituidas de la Organización) y simultáneamente con todas las que
conforman el entorno. Entre las variables internas y las externas, sin
embargo, existen muy pocas cuya naturaleza busque, específicamente,
provocar un desequilibrio. El comportamiento de la mayoría de ellas
responde a fenomenologías naturales vinculadas al supra-sistema
organizacional: tendencias económicas, comportamiento del mercado,
variables socio-políticas, aspectos culturales, etc. Solamente la
variable representada por la Competencia es una que se desenvuelve con
el propósito exclusivo de causar desequilibrio en la Organización.
Si esta variable se maneja “a presión”, es decir con el objetivo de
causar mayor desequilibrio que el provocado naturalmente, el estado de
“apronte” que sostenga el competidor le demandará tanta energía que en
los hechos lo hará más vulnerable. Es decir, que en el propio afán de
estar siempre preparado y listo por efecto de la presión a la que se
siente sometido, el competidor aplicará tal nivel de exigencia a sus
recursos estratégicos que terminará por debilitarlos. A esto se llama
“acechar” al enemigo. Y es un proceso simple que persigue debilitarlo
aprovechando justamente su preocupación por estar “siempre listo”. El
término “acechar” no tiene nada que ver con tener “vigilado” o
“monitorear” al competidor, el término alude a la necesidad de tenerlo
inteligentemente presionado, obligándolo a sostener altos niveles de
preparación para enfrentar “lo desconocido”, desgastando enormemente sus
recursos y su estado psicológico.
La naturaleza de este tema en particular ha servido en ocasiones para
tratar el tema de “Control de la Situación”, es decir responder en
definitiva a la pregunta ¿qué competidor tiene el Control de la
situación y quienes no la tienen?
Debe suponerse que todos los actores de la lid competitiva persiguen
objetivos similares y ejecutan (o tratan de hacerlo) premisas
estratégicas de la misma naturaleza. Es probable que cada agente
competitivo esté, teóricamente, involucrado en un esfuerzo de
“presionar” sobre los estados de apronte del competidor, pero en los
hechos la mayoría de ellos se encuentran en la posición de la víctima y
no la opuesta, apenas sin saberlo. Tan sólo uno, o algunos pocos,
dependiendo del tamaño que tiene el conjunto competitivo, están
efectivamente consiguiendo el objetivo. Ese competidor es quien tiene el
Control de la Situación. El problema es, nuevamente, que todos los
competidores pueden asumir que se encuentran en el Control de la
Situación, siendo esto falso para la mayoría.
En la mayor parte de los casos solamente el desenlace de las acciones
permite establecer un diagnóstico efectivo sobre quién tenía
efectivamente el Control de la Situación desde un inicio. Sin embargo
muchos pensadores de la dinámica estratégica argumentan que dado el
importante valor y el poder que representa la seguridad de saberse en
Control de la Situación, alcanzar un veredicto sobre esta realidad
“después” del desenlace del Conflicto, representa un costo inadmisible.
Por lo tanto deben existir formas que permitan establecer “antes” y no
después qué agente competitivo tiene el Control de las cosas.
Alcanzar este conocimiento es bastante difícil. Y las recomendaciones
para lograrlo no son concluyentes. Algunos especialistas prefieren
concentrar la recomendación en la administración apropiada de la
información proveniente de los sistemas de Inteligencia y otros,
aquellos que reflexionan a mayor profundidad estratégica, sugieren que
cada competidor actúe como si NO tuviera el Control de la Situación y
evite conscientemente, y por ello mismo, los efectos negativos que se
producen por la exigencia de mantener un estado de apronte. Ninguna de
las recomendaciones excluye la necesidad de estar siempre bien preparado
y acechar al enemigo, tan sólo enfatizan la necesidad de no caer en la
trampa que esto representa si existe un competidor que está nítidamente
en control de la situación y por ello mismo condicionando todas las
situaciones y las respuestas.
El concepto del “Control de la Situación” es muy ambicioso como para
convertirse en un recurso estratégico eficiente, dado que el costo
involucrado en alcanzar la determinación es frecuentemente más alto que
el beneficio incierto que proporciona. El Control de la Situación es más
bien una percepción que la Organización debe tener a medida que se
desarrolla el Conflicto. Es la única manera de abordar con seguridad el
tema y actuar en consecuencia, sin llegar a ser víctima de un ardid por
parte del competidor.
5.- Ganará aquel que cuente con generales capaces y en cuyas acciones no intervenga el soberano.-
La relación General – Soberano es tan importante que por supuesto no
queda exenta de la conclusión determinante de ganar o perder.
El punto presente ayuda más bien a tratar el tema de la capacidad de
los STRATEGOS que llevarán adelante los intereses estratégicos de la
Organización.
El STRATEGOS no es un solo hombre. El STRATEGOS trabaja en equipo y
tiene a cargo suyo, de acuerdo a la magnitud organizacional, un grupo de
Strategos que lo soporta y que se encuentra responsabilizado del
cumplimiento de programas específicos de la Estrategia general. Ello
determina que la capacidad profesional del equipo sea homogénea, que en
él se compartan criterios, valores y mecánicas. Todo ello es incluso más
importante que la capacidad que tenga el STRATEGOS principal.
La forma que se ha encontrado como más apropiada para garantizar la
capacidad de un equipo de Strategos trabajando la Estrategia, es
conseguir que entre ellos se comparta una Doctrina de pensamiento y
acción. Esto no sólo incluye la solvencia técnica, incorpora sobre todo
una visión común de la manera en que deben entenderse y hacerse las
cosas. Si el equipo de Strategos comparte Doctrina entonces se encuentra
lo suficientemente capacitado para garantizar resultados que provengan
de desenvolvimientos homogéneos. Estos resultados no serán los óptimos
exclusivamente por efecto de la calidad de Educación, Capacitación o
Entrenamiento que tengan, lo serán, sobretodo, a partir de una Doctrina
compartida. Cuando se alcanza un estado de “adoctrinamiento” todas las
personas piensan y entienden las cosas como lo hacen los demás,
constituyen réplicas racionales de un modelo, de un concepto y de una
filosofía de trabajo. Así se reduce dramáticamente la necesidad de
dirigir y controlar las acciones cada momento y en cada situación. Así
se alcanza la necesaria libertad táctica que requiere el equipo que
desarrolla la Estrategia, garantizando de forma simultánea la adopción
de móviles compartidos de conducta.
Ahora bien, esta Doctrina no es necesariamente aquella que la
Organización en sí se plantea para el entendimiento de su propia
realidad. Ésta es una Doctrina que se comparte entre los Strategos más
allá de los márgenes organizacionales; es una Doctrina que se vincula
específicamente a la temática estratégica, a la forma en que ella se
entiende entre los miembros del equipo, a la manera en que se vive a
medida que interactúa estrechamente con el Conflicto. Esta Doctrina es
patrimonio del equipo de Strategos y no necesariamente de la
Organización, está vinculada a la jerarquía y a la capacidad profesional
de los miembros del equipo, existe antes y después de los intereses
organizacionales, aunque en esencia para ellos se gesta y por ellos se
perfecciona.
Es cierto que esta afirmación se enfrenta directamente al
entendimiento establecido y a las convenciones conceptuales que sobre la
temática existen, pero no puede ser de otra manera si se entiende que
la Estrategia es por esencia una orientación práctica hacia la Acción.
Si el entendimiento de Estrategia no traspasa el conjunto de
interpretaciones etéreas en las que habitualmente se lo inserta, es
decir el entendimiento de que constituye un Plan, una Orientación, una
Perspectiva, una Posición, etc., entonces puede parecer apropiado asumir
que la Estrategia constituye un patrimonio de la Organización. Si por
otra parte se entiende (¡por fin!) que la Estrategia trata justamente de
llevar el Plan a la práctica, de efectivizar en los hechos una
Orientación, de trabajar con una Perspectiva o de ejecutar los preceptos
de una Posición, entonces se entenderá que el patrimonio corresponde a
aquellas personas que saben cómo conseguirlo. De igual manera que el
conocimiento de carpintería que tenga un hombre que trabaja para la
Organización no le corresponde a ésta, de igual manera no le corresponde
la Estrategia en tanto que ella sea entendida como una función del
STRATEGOS.
La Organización puede establecer “derecho de propiedad” sobre los
recursos estratégicos, sobre los resultados de la Estrategia e incluso,
si así lo encuentra pertinente, sobre los propios Strategos, pero en
caso alguno sobre la Estrategia, porque ella constituye un proceso de
acciones ordenadas que responden al conocimiento profesional de personas
circunstancialmente vinculadas a la Organización.
Si toca recurrir a elementos que ejemplifiquen más la idea, se dirá
entonces que la Estrategia es un “software”, no un “hardware”; sus
atributos no tienen carácter físico, todo lo contrario, se encuentran en
las profundidades de la estructura mental.
Si la Organización desea remitirse al “patrimonio” de lo que
representan las acciones por venir, entonces puede considerarse dueña de
la Visión, de los Objetivos, de los Planes, de las Perspectivas, etc.
Todo esto tiene nombre propio, no es necesario para ello recurrir al
concepto de Estrategia. Por otra parte, y al final del camino, el
STRATEGOS sólo es dueño de lo que sabe, y esto también tiene nombre
propio, se llama Estrategia.
Fuente: http://www.emprendices.co
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